株式会社アビリティブルームコンサルティング

生き様は、立居振舞、言動などに現れる。特に、厳しい現実を直視した時などに、「身勝手や保身。話は立派だが行動が伴っていない。」など、その本性が現れます。

日本人は、昔から論語などで規律を学んでいたが、戦後、その文化伝承が弱くなってきました。また、人格は、親や先生、上司、親友など周囲からの指摘や指導、躾により養われる比重が大きいですが、この面でも弱くなってきています。その結果、大義を見失い、目先の利害得失ばかりを追いかけている残念な人が増えているように思います。

そのような中、志の高い規律ある人材を育成するには、どうしたら良いか？

明治維新の原動力となった志士を数多く輩出した吉田松陰は「志を立てて以て万事の源と為す」と語った。それを現代風に解説すると「社長に仕えることを目標に志を立てれば、生涯、社長に仕えて終わる。会社に奉仕しようと思う人は、それだけで終わる。だから自分は徳のある人になり、自分を正しくし、会社を正しくし、社会を正しくしようと思う。そのために懸命に生きて何の功績もなく死んでも私は悔いることが無い。」との意味になります。
※参考文献：楠戸義昭「吉田松陰、人を動かす天才の言葉」三笠書房

吉田松陰に倣い、私も自社の役員幹部に「あなたの志は何ですか？どんな会社、どんな部門にしたいのか？その想いを聴かせてください。」と質問しています。また、コンサルティング先の社長や役員幹部にも同様の質問をします。

最初は、「業績改善、目標達成、・・・」などの回答が多いのですが、私は、「それは志ではない。それでは自身も部下も情熱が湧いてこない。いつまで経っても改善しない。もっと、誇りが感じられるワクワクする想いを考えてください。」と質問による指導を繰り返します。

そうすると、「お客様に喜んでもらえ、選んでもらえる店舗にしたい。そのためには、ユーザーだけに留まらず、家族ぐるみのお付き合いを増やしたい。また、感謝の気持ちを持って気遣いできる人材を育てたい。・・・」といった想いを語るようになり、その志に共感する部下が増え、言動も好ましいものに変化します。その結果、期待を超える成果が創出できるようになります。そして、このような成功体験を積んだ役員幹部も自身の使命感や情熱を高く維持するようになります。

私がお奨めしたいのは、松下幸之助著「指導者の条件」を役員幹部で読み、意見を交わし、理解を深めるとともに、自己評価と他者評価で課題を合意し、自己革新計画を共有することです。著書を読むと勉強になる人は多いが、それを実践し、自身の規律に磨きをかけている人は少ないと思います。

例えば、「いうべきをいう」という節があります。意見交換しながら理解を深めるともに、評価するのです。「部下には言っているが、上司には言えていない」という自己評価に対して、「部下への指摘もまだ不足している。問題言動には指摘しているが、部下の成長を考えた高いレベルの指摘ができていない。」との他者評価をもらうことで、自身の革新課題がより一層明らかになるのです。これを踏まえて、「Ａさんと週1回レビューする。リーダーとして成長できるように期待を示し、改善点を指摘し、厳しく要求する。」など、今後1ヵ月の自己革新計画を表明するのです。そして、1ヵ月後に振返り、自己革新の度合を評価し、継続課題とするか、新たな課題を設定するかを決める。これを毎月、繰り返すのです。

「指導者の条件」は、102節あります。1ヵ月に5～10節を読み、評価し、自己革新計画を見直します。そうすれば、12～24か月かかりますが、役員各人の規律が格段に磨かれ、その結果、組織風土も一層好ましいものになります。ぜひ、取組んでもらいたいと思います。

先述の役員教育で各自の規律を磨くとともに、経営理念を感得してもらうための取組も必要です。具体的には、行動指針や信条などの各項目に関して、各自が「共感できているか？確信できているか？その意味を自分自身の実体験をもとに解説できるか？」との問いを立て、意見交換してください。それを繰り返すことで、経営理念の理解が深まるとともに、疑似体験量が増えることで感得することもできます。このような役員が育って初めて、社長と対等な議論ができるようになるのです。

使命感や情熱など人格を養うのに終わりはありません。これは、継続が重要です。しかし、それだけでは、環境変化に適応できる体質強化は実現しません。
戦略の見直し、現場の改善などに不可欠な企画力が必要です。次号は、この企画力や情報力を養う方法をご紹介します。